竞争对手多的情况下，如何做市场进入？

本文讨论的是在市场上存在大量竞争对手的情况下，应该如何做市场进入。笔者具体给出了六点建议与一个案例分析，具体内容来看正文吧。

“那么多的机会诱惑，那么少的资源可用，该怎样做出选择、以何种策略进入市场？”这是许多CEO的困惑.面临这些困惑的不光新创企业，大公司的新业务也是一样，只是大公司资源更加丰富。

关于大公司也被市场进入问题困扰的一个例证是，我曾接到MBB（麦肯锡、波士顿、BCG）某家的电话，对方称刚做完战略咨询的客户很想知道应该如何进入该目标市场、进入之后如何增长，希望与公司团队沟通。请MBB做战略咨询的企业年营收一般在50亿元以上，可见市场进入问题困扰之普遍。

这个带来普遍困扰的问题，我们称之为“市场进入”问题，这个问题之下有四个子问题：

1. 竞争对手那么多，为什么还要进入？（目标与动机）
2. 一定要进，怎么进？（进入策略）
3. 进入之后怎么办？（扩张与应对竞争）
4. 怎样算是进入成功了？（ROI监测与计算）

鉴于题目限定的范围，今天只回答第二个：一定要进，怎么进？

01 判断市场结构

资源越是有限，就越要把工夫下在前面。收集市场信息来，判断这个市场的竞争结构属于哪一种：

• 完全竞争市场：许多商家向市场出售同质化产品。
• 垄断性竞争市场：每个商家的产品都有一定的差异性。
• 寡头垄断市场：少数几个商家占领，每家卖主所占市场份额相对稳定。
• 完全垄断市场：由一家企业占有全部市场。

不同的竞争结构背后是不同的竞争激烈程度和竞争要素，它决定了市场进入的难易程度。

• 对于完全竞争市场来说，竞争切入点可能在于价格、服务能力、融资能力及运营效率，这样的市场机会多、障碍少，是最容易进入的市场，例如2009年前后各地的几百家团购网站。
• 对于垄断性竞争市场来说，每个人企业都能通过差异化为自己找到一个生态位，例如现在的饮料市场，差异化即容易进入。
• 寡头性垄断市场往往比较成熟，机会已经不大，例如今天的中国电商市场和中国快递市场，需要高水平谋划。
• 最难进入的是完全垄断市场，在中国主要是能源、金融等行业，受到政策等等限制基本没有机会。

下文我们以进入难度较大的寡头垄断市场为例来探讨。

02 寻找利基市场

要进入一个市场，就要找到突破口，找到竞争者布局中被有意无意忽视的市场，那就是市场的薄弱环节甚至竞争无人区。

在寡头垄断市场，这种薄弱环节往往已经非常小，我们称之为利基市场（Niche Market）。利基战略能帮助企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。因为利基市场往往规模不大，所以选择有潜力的利基市场就十分重要——随着时间推移，它们可能变成大市场。比如10年前如果小成本进入猫粮狗粮市场，今天应该盆满钵满了。

2014年10月世界营销峰会（World summit of Marketing ）上“定位之父”艾·里斯（Al Ries）说：“很多公司越把自己聚焦在大众，得到的往往是小众，而把自己聚焦在小众的公司，最后耕耘出来的却是大众。”这句话简直是小公司的天条：资源越有限，越要聚焦和集中。

也有些被大公司忽视的市场规模巨大。例如近几年格外受互联网公司青睐的“小镇青年”，这里诞生了快手、拼多多等百亿美金独角兽，菲利普·科特勒老爷子称之为金字塔底部的机会，克里斯坦森（Christensen）认为这是颠覆式创新的基础。去发现那个因为大公司的傲慢而丢掉的市场吧！

市场的突破口不会自己出现在人们眼前，相反，它需要人们基于对市场的深入理解去切割市场，划分出一个有潜力、有优势的战略无人区，这正是市场进入的重中之重。如何找到重要利基市场？去研究行业和消费者、创造性切割吧！

03 取舍价值要素

面对一个切割出来的新市场，旧的产品和服务注定无法取悦它，否则他不会空白。INSEAD商学院教授W·钱·金和勒妮·莫博涅在《蓝海战略》中提出占领新市场的方法：价值创新（Value innovation）。价值创新第一步是判断市场里的价值要素，也就是行业中大家都在做哪些努力，消费者关心的是什么，然后对这些要素进行：剔除、增加、减少、创造。

这样做的好处是不必闭门造车，对现有价值要素的研究能保证我们不犯大的错误，再通过价值要素的创造性组合或是创造新的价值要素实现对竞争者的弯道超车。

关于价值创新最著名的案例是美国的西南航空公司。这个公司大家可能比较陌生，本文最后我会举一个中国的案例，让大家更好地理解，这里先用西南航空解释什么叫做价值创新。

在航空市场，消费者主要关注的要素包括价格、餐饮、候机室、座位舒适度、是否中转、是否友好服务、是否准时、是否需要长时间候机等等。

资源来源：《蓝海战略》，诸葛无整理

一般航空公司都以优质服务、尊贵享受为核心，瞄准商务差旅人群，设置不同的座次以收入最大化，提供免费餐食。

而西南航空则不提供餐食、只有一种座次、没有中转，但请注意，这可不只是为了降低成本，而是为了将资源投入到其他要素上：价格极低，跟大巴差不多，速度快、起飞班次频繁，服务友好。这一下子就击中了那些价格敏感、赶时间的乘客，尤其是原先乘坐大巴的乘客：一样的价格，快几倍的速度，你是坐大巴，还是坐飞机？

在这里，我要郑重提示，虽然西南航空的确是绝佳的蓝海战略案例，但我认为它有被过度吹捧的嫌疑，以至于很多企业陷入了创新误区：差异化达不到西南航空的程度，我就不进这市场。

这是非常可怕的，CEO们要记住为什么我们在第一步要做市场竞争结构的判断：当你在一个完全竞争市场中时，你更应该思考如何更快地获取资源、跑马圈地；当你处于一个垄断性竞争市场中时，对竞品改良就足够了；只有当你处于一个寡头垄断市场时，你才需要做如此陡峭的价值创新。

陡峭的价值创新往往意味着小规模的市场，虽然这往往会带来高利润，但在宽松竞争市场中是得不偿失的。

04 建立战略配称

战略配称一词最早来源于“竞争战略之父”迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上发表的文章《什么是战略》，在这里我引述为价值要素的运营支撑。当我们定下了价值要素的取舍后，如何实现这些价值要素呢，这就需要我们重新安排4P等各个运营执行环节，形成一张独特的价值网络，而不是仅仅比竞争对手做得更快更好。

例如，西南航空为什么可以那么快，根源在于它只在大城市布局、点对点直飞，不中转；不提供餐食，也节约了准备食物的时间；不提供座位选择也减轻了客户的思考成本。总之，所以运营活动都指向便宜、快，并且互相之间加强。

这样的一种价值组合是别人难以模仿的，这也是波特提出战略配称的原因。波特认为，配称可以分为三个层面：

• 第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple Consistency）；
• 第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；
• 第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，波特称之为“投入最优化”（Optimization of effort）。

如果本文只写到这里，俊杰便跟20年前的学者没什么区别，谈不上一个合格的CEO顾问：利基营销，在互联网时代正向小众营销演变，这是新创企业必须抓住的趋势。

05 建立共创入圈

互联网给企业带来的最大机会是，能够与自己的用户/客户深度连接，甚至小到个人微信，都可以被打造为不错的用户连接工具。

但连接不是用来发广告，而是用来深深潜入利基市场中，真实面对一个一个活生生的用户，借助他们的力量来完善价值取舍并实现市场立足。科特勒咨询（中国区）合伙人王赛曾提出小众营销的步骤，涉及到互联网时代市场进入的有三个：

1）快速连接

找到利基市场后，企业要充分利用互联网与利基市场的消费者连接，迅速与目标客户形成可以持续交流与交易的社群。由于已经精准地界定了特定客群，企业可以通过多种渠道来达到迅速实现连接，比如进入“水平鱼塘”，即从竞争者的社群中找到客户；也可以自建社群；或者借助第三方平台，比如将产品放在京东众筹上，观察先锋人群对其产品的反馈，再将支持者转移到自身建立的社群中。

2）产品众创

越是精准的特定客群，在实现快速连接后越可以“深潜”地实施产品众创。只要企业能与用户产生持续交流与交易基础的社区，后期能实现各种将消费者从“consumer消费者”变成“prosume（生产消费者）”的手段，包括之前谈到的众筹、众推，都是众创手段之一。众创可以有效帮助企业在产品生产出来之前，测试到小众消费者的需求。

3）圈层推介

激励用户在其同类圈层中推介，因此现在也有人说“消费者”已经变成了“消费商”。圈层推介这一步和产品众创可能是同步展开的，也可能在产品众创之后，某种意义上讲，众创的参与感本身就是圈层推介的一种手段。圈层推广的核心目的在于最大化地实现小众产品对于小众客群的渗透率，即是否高度认同、是否深度占有，是否有高的客户推荐度。

圈层推介是实现小众营销走到大众市场的一个过渡，我称之为“先入圈再出圈”：先通过小众营销切入到客户的生活场景中去，然后再扩大消费群，小米手机最开始的定位是“为发烧友而生”，也是在小众群体中获得影响后，再逐步品牌广度传播，占领大众市场。

五步市场进入策略打完，企业应该已能在市场中立足。接下来便是扩张和应对竞争，本文不展开。

06 利基成功的关键是专业化

五步市场进入策略就像内功心法，通用但难免会有人说不落地。因此换一个视角，完成这五步的企业，最终会长成什么样子？上文写了那么多高大上的词汇，一言蔽之：专业化。

“现代营销学之父”菲利普·科特勒在《营销管理》中提出了专业化的11种方向，供各位参考：

• 终端用户：专门为一类终端用户服务。
• 垂直环节：专门从事产品-分销价值链的某一个垂直环节。例如有些公司只生产，并不向分销、零售等环节投入资源。
• 顾客规模：专门向小型、中型或大型规模的客户销售。很多市场利基者专门为大公司忽视的小客户提供服务。
• 特定顾客：只向一个或少数几个客户销售。
• 地理区域：只在特定地点、地带或区域出售。
• 产品或者产品线：只生产一种产品或只有一条产品
• 产品特色：专门生产具有某种特色的产品。
• 定制化：为个人客户定制化产品。
• 性价比：经营市场上最高端或者最低端的产品。
• 服务：提供一种或者多种其他公司不提供的服务。
• 渠道：专攻一条渠道的分销服务。

——《营销管理》菲利普·科特勒

但切切记住，专业化是一个结果，五步心法推导之下的专业化才是能获得商业成功的专业化，否则会变成“自嗨式专业化”。这一点在科技行业尤为典型，作为一名咨询顾问，我接触过许多自认为掌握了某种独特专业技术或者开发出某种独一无二产品的企业，有些还是我的咨询客户。对此我只能深表遗憾，市场营销开始于产品开发之前，不懂这个道理，任你几千万几亿的市场预算，也是越亏越多。——我也曾体会这切肤之痛，事实上，这正是我进入咨询行业研究市场战略的原因。

大概科技行业需要用不同的话语体系。2019年5月，我去清华参加一个论坛，发现清华提出“逆向创新”的概念，意思是说：创新是科研成果转化，是技术找市场，不容易落地；逆向创新则是市场找技术，从产业出发，发现需求，再引导技术创新。这是个不错的概念，其本质就是市场导向型战略。

简言之，市场进入是基于市场格局判断和竞争力量对比进行的价值要素组合，专业化是新市场进入的结果。

07 案例研究

如何进入被“四通一达+顺丰”垄断的中国快递业？

一直以来，我都想在中国找到一个蓝海战略的典型案例，虽然在外资咨询工作，但毕竟有颗中国心，于是我在快递行业发现了这家公司：维德顺。维德顺尚未被任何专业机构或个人研究过，希望引述者尊重知识成果，注明来源。

首先，维德顺成立于2014年，没有先发优势：

• 1985年，EMS成立；
• 1993年，顺丰、申通成立；
• 1999年，韵达快递成立；
• 2000年，圆通快递成立……

到了2013年，全国快递企业已达8000 余家，主要的快递品牌已达20余家。并且2014年前5年，市场前八家企业的市场份额稳定在85%左右。2014年，这是一个绝对的红海市场，也是个绝对的寡头垄断市场（现在更是）。

资料来源：国家邮政局公报，诸葛无整理

其次，维德顺是个小企业，注册资本仅10万元人民币，并且2014年其业务联系人即为其法人，可见人手短缺、资源有限。怎么样，看到这个情况是不是觉得，“市场上竞争对手已经很多了，怎样进比较好”这个问题简直就是他提的？

在这样一个寡头垄断市场中，维德顺找到了一个利基市场：航空急件。包括但不限于标书、工业设备、宠物、红酒等。事实上我接触到维德顺就是因为在给内陆某个政府项目投标时，对方要求次日标书必须寄到，而顺丰最快也是次日达，让我毫无办法。这个市场，就是战略无人区。

针对航空急件市场，维德顺从创立至今价值主张就十分清晰：专注时效、当日必达。为了做到快，维德顺进行了价值组合：

• 公司就设在机场货运区，上货下货快，真正的没人比我更快
• 不免费上门取件，最好是客户自己送到公司，公司只负责送货，如果上门取件，那么要收费，因为会拉低送货速度
• 专人坐飞机帮你送，飞机有多快我就有多快
• ……

这是维德顺喊出“当日送达”的底气。那么有人要问了，这么玩，能赚钱吗？以我的标书为例，一份标书几百克重，即便是顺丰也只收23元左右，但维德顺的价格是300元（含取件费）。300元贵不贵，跟其他快递比，非常贵；但值不值，跟上百万的项目比，值不值都得用。给大家一份维德顺的报价单，大家自行感受：

资料来源：维德顺官网，诸葛无整理

大家可关注一下，例如喀什每公斤价格上升到了23元，如果是一个几百千克的工业配件，价格多少？而你在喀什的炼油厂等着这个配件开工，你付不付这钱？

目前维德顺已经覆盖到了十几个城市，在快递市场站稳脚跟，如何继续扩张并应对可能的竞争是他面临的下一个问题。

无论未来能否获得超预期增长，我很高兴看到中国也有这样的企业实践，这才是利基战略的典型案例：让他们去争夺市场规模吧，我只想安静地赚取高利润。

作者：吴俊杰，CEO创新增长军师，公众号“诸葛无”主理人。就职于某市场战略咨询公司（中国区）。师从中国顶尖市场增长专家王赛，“现代营销学之父”菲利普·科特勒门徒。

本文由 @吴俊杰 原创发布于人人都是产品经理。